Тема 11. Управление стратегией на уровне корпорации.

Сохрани ссылку в одной из сетей: Впервые она была представлена в конце х годов основателем БКГ Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке. Из всего многообразия характеризующих его факторов для построения матрицы выбрано только два основных: Авторы исходили из предположения, что по этим признакам можно классифицировать всю продукцию предприятия и выработать на базе такого анализа предложения по стратегиям бизнеса. Матрица Бостонской консультативной группы Графически рис. Практически эта граница может быть установлена на любом приемлемом для анализа уровне и определяется самим предприятием. В первоначальном варианте такая граница проводилась на уровне удвоенного прироста валового внутреннего продукта страны с увеличением его на коэффициент инфляции. Относительной долей рынка считается отношение доли рынка продукции вида деятельности данного предприятия к доле рынка, занимаемой ведущим конкурентом. Число конкурентов при такой методологии построения матрицы не учитывается.

Стратегии фирм, их сущность и классификация

Данный продукт направлен не на конкретного клиента, с определенными запросами, а скорее на виртуального туриста, сочетающего в себе элементы всех рыночных сегментов. В ситуации полного отсутствия дифференцированного предложения значительно обостряется конкуренция, поскольку в центре конкурентной борьбы находятся фирмы, производящие одинаковый продукт, соперничающие в определенном направлении деятельности. Многие рыночные сегменты не находят на рынке необходимое им предложение.

Одним из таких сегментов является молодежь. В этой связи необходимы мероприятия, позволяющие сбалансировать спрос и предложение.

менеджмента Начальным этапом разработки стратегического плана является Портфельный анализ. 1) Какие стратегии рекомендуются для бизнеса в позиции «Собака» «Дойная корова». «3везда». «Проблема».

При этом универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна определить какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии.

В рыночной практике существуют три основные вида стратегии: Стратегия наступления атакующая — стратегия завоевания и расширения рыночной доли; Стратегия обороны — стратегия удержания существующей рыночной доли; Стратегия отступления — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Выбор стратегии развития СХП фирмы Эффективность бизнес — единицы определяется двумя факторами: Привлекательность базового рынка во многом зависит от сил, над которыми фирма не властна см. Выбор маркетинговой стратегии с учетом индикаторов привлекательности и конкурентоспособности производится на основе анализа продуктового портфеля. К началу страницы 3. В общем виде процедура анализа состоит в перекрестном классифицировании каждого направления деятельности по двум независимым параметрам: Для решения данной задачи разработаны различные модели портфельного анализа; все они имеют матричный вид и включают различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности.

Стратегии кругового наступления и стратегия обороны и укрепления могут применяться при наличии достаточных финансовых ресурсов. Круговое наступление предполагает последовательные осторожные шаги по улучшению конкурентного положения на основе снижения издержек или дифференциации продукта. Стратегия рассчитана на постепенное, долгосрочное повышение позиции фирмы. Оборонительная стратегия укрепления и защиты подразумевает выделение ресурсов на сохранение существующей позиции по доле рынка, прибыльности, конкурентоспособности.

Портфельная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление развития В указанных моделях рекомендуется, чтобы в процессе разработки В любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум 3. зрелость (товар «дойная корова»), .

Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются фирмы в целом. Именно на этом уровне определяются, согласовываются продуктовые стратегии фирмы. Важной особенностью портфельных стратегий является то, что ресурсы между подразделениями многопродуктового предприятий перераспределяются планомерно, на основе специальных бюджетов, а не на основе коммерческого риска. Известны ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при разработке портфельных стратегий в ходе портфельного анализа, к ним относятся: В указанных моделях рекомендуется, чтобы в процессе разработки портфельной стратегии каждый продукт фирмы, ее хозяйственный подразделения рассматривались независимо.

Это позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами по таким критериям, как типы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие. При этом реализуются принципы сегментации рынка и попарного составления критериев. В предлагаемых матрицах используются различные наборы переменных, но в любом случае — это двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой — внешних.

Достоинства, недостатки и последовательность портфельного анализа: Недостатки портфельного анализа Последовательность портфельного анализа 1. Возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем многопродуктового предприятия. Относительная простота представления результатов. Акцент на качественные стороны анализа 1. Требуется полная и надежная информация о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия, и его основных конкурентах, которая может отсутствовать в явном виде.

3.3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ

Сущность портфельного анализа Каждая фирма при выборе стратегии маркетинга должна произвести анализ своего портфеля. Анализ портфеля должен помочь в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками на которых она представленная. Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство организации идентифицирует и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления или сокращения прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность организации на каждом из них.

Алгоритмы разработки стратегии с позиций различных школ При замедлении темпов роста “звезды” превращаются в “дойных коров”. 3. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать её в или в привлекательности и эффективности бизнеса (конкурентный статус.

Этим методом стала матричная система, которая признается наиболее сложной структурой управления. После создания модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостонской Консалтинговой Группой матрица , стали появляться другие аналитические модели. В литературе по экономике эта модель описывается под разными названиями: Изначально она предназначалась для сравнительного анализа х видов деятельности корпорации .

Каждая ось условно разделена на три части: Соответственно, матрица состоит из девяти квадрантов. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. Область победителей три верхних квадранта. Это бизнесы, которые, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

Область проигравших три нижних квадранта. Это бизнесы, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

Маркетинг в управлении организацией. Монография

Рассмотрим характеристики каждой возможной позиции в матрице, занимаемой СХЕ. Это СХЕ, имеющие небольшую долю на быстрорастущих рынках. Прибыль низкая, может быть растущая, но нестабильная. Эти СХЕ требуют большого количества инвестиций даже для поддержания доли рынка.

таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждой бизнес-единицы . бизнес F – дойная корова, бизнес G – проигравший, или собака. Сила матрицы .. рекомендуются следующие стратегии: 1. Стратегия.

Для определения привлекательности отрасли необходимо: Каждому параметру дается оценка степени его привлекательности для фирмы в оцениваемой отрасли. Определение привлекательности отрасли идет при помощи специального индекса, определяемого с учетом размера и темпов роста рынка, коэффициента прибыльности отрасли, конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек и т.

П Устойчивость бизнеса конкурентную позицию также отражает специальный показатель. Индекс устойчивости бизнеса отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения. На основе матрицы Томпсона — Стрикланда в порядке приоритетности рекомендуются следующие стратегии: Слабая конкурентная позиция при быстром росте рынка: Пересмотр концентрированного роста 2.

Слабая конкурентная позиция при медленном росте рынка: Сильная конкурентная позиция при быстром росте рынка: Концентрическая диверсификация Сильная конкурентная позиция при медленном росте рынка: Совместное предприятие в новой отрасли вариант конгломеративной диверсификации. Здесь учитывается не только способность рисковать, но и личные симпатии и антипатии.

Методы и модели выбора портфельных стратегий.

Отрасль, находящаяся на стадии рождения недавно появилась, как осознание существования некоторых неудовлетворенных потребности группы потребителей, или путем развития рынка продуктов, основанных на новых технологиях. Основными характеристиками отрасли — это изменения в технологии и поиск новых потребителей. Объем продаж быстро растет, а прибыли, как правило, нет. Поток денежной наличности здесь пока отрицательный.

Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

Эффективность бизнес – единицы определяется двумя факторами: во- первых, силой ее конкурентной позиции по отношению к прямым соперникам по рынку. При наступлении стадии зрелости они превращаются в «дойных коров». . При анализе каждого рынка рекомендуется выделить факторы.

Как возможности становятся ресурсами? Окт 03, Стратегии маркетинга — особые формы соответствия потенциальных возможностей, ресурсов и менеджмента маркетинговой деятельности, с одной стороны, возможностей и риска, исходящих из окружающей среды, с другой стороны, при которой предприятие надеется достичь основных целей. Стратегии маркетинга — особый механизм рыночной деятельности, способный обеспечить потребности потребителей и реализацию поставленных самой фирмой целей.

Понятие системности маркетинговой деятельности предполагает, что именно стратегия становится таким системообразующим элементом. Исходя из принятой стратегии формируется определенная структура комплекса маркетинга, весь набор маркетинговых инструментов. Стратегическое планирование маркетинга должно стать важнейшим звеном маркетингового управления. Маркетинговые цели — это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности ради достижения своей коммерческой цели — прибыли.

За счет инструментов маркетинга, методов, концепций, подходов, которые испытаны в мировой практике рыночных отношений. Стратегический план маркетинга — это документ, в котором указывается: На основе возможностей выхода фирмы на новые рынки и производства новых товаров рекомендуется для соответствующих комбинаций выбирать базовые стратегии маркетинга под общим названием стратегии роста.

Эти стратегии маркетинга позволяют определить основные источники роста продаж и прибыли компании в долгосрочном периоде. Стратегия глубокого проникновения на рынок.

Бизнес-планирование. Шпаргалка (И. В. Нефедова)

Срок публикации - от 1 месяца. В этих условиях перед издательствами-лидерами особенно остро встает проблема поиска новых стратегий роста. Очевидно, что каждая организация со здоровыми амбициями всегда ищет возможности для обеспечения запланированного роста. Идеальные условия для активного развития любой компании появляются в период расширения рынка, на котором она работает.

3.«Кривая опыта», модель «Продукт-рынок». Какие стратегии рекомендуются для бизнеса в позиции «Дойная корова» 1. Сокращения;. 2.

Применение стратегий позиционирований в деятельности турфирм города Орла На сегодняшний день в Орловской области имеется региональный туристский рынок, представленный большим количеством турфирм, предлагающих массово-стандартизированный турпродукт. Данный продукт направлен не на конкретного клиента, с определёнными запросами, а, скорее, на виртуального туриста, сочетающего в себе элементы всех рыночных сегментов. В ситуации полного отсутствия дифференцированного предложения значительно обостряется конкуренция, поскольку в центре конкурентной борьбы находятся фирмы, производящие одинаковый продукт, соперничающие в определённом направлении деятельности.

Многие рыночные сегменты не находят на рынке необходимое им предложение. Одним из таких сегментов является молодёжь. В этой связи, необходимы мероприятия, позволяющие сбалансировать спрос и предложение. В ходе проведённого исследования на туристском рынке г. Орла была выявлена незаполненная ниша молодёжный сегмент. Учитывая серьёзную конкурентную рыночную ситуацию, для некоторых предприятий занятие данной ниши может быть вполне благоприятным. Для исследования были отобраны девять турфирм города Орла.

Затем было осуществлено потребительское позиционирование этих фирм.

Матрица БКГ

Маркетинговое управление портфелем бизнеса предприятия 1. Стратегическая модель Майкла Портера. Маркетинговое стратегическое управление портфелем бизнеса предприятия — это определение реального рыночного положения СХП и стратегических направлений их дальнейшего развития.

Дойных коров необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. Поэтому по модели GE/McKinsey рекомендуются дополнительные.

Уровень конкурентоспособности относительная доля рынка Рис. Портфельная модель БКГ Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой фирмы. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка чаще всего он определяется сложением бизнеса фирмы и соответствующего бизнеса ее конкурентов. Ось абсцисс является логарифмической, поэтому коэффициент характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес областью, изменяется от 0,1 до Отображение конкурентной позиции отношение объема продаж фирмы к общему объему продаж у ее конкурентов на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели .

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую — с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0. Матрица является классической портфельной моделью и указывает на четыре основные позиции бизнеса:

См: тема 4. Маркетинговое управление портфелем бизнеса предприятия

В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке — рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента. Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования: Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту.

Анализируются проблемы стратегического планирования, определяющие успешную и рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычно Данный анализ рекомендуется проводить в динамике, прослеживая.

Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы. В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения: В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам: В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции.

Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. Увеличение размерности матрицы до 3 3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

Сколько денег принесёт одна корова